‘Groeien in de kieren van de dag…’

Afbeelding

Organisaties investeren dagelijks in de groei van medewerkers. Met dure opleidingen, grote verandertrajecten, belangrijke sessies over ontwikkelingen in het vakgebied en nog maar te zwijgen over allerlei managementtrainingen en ‘sessies op de hei’…

Meestal omdat er ‘iets moet veranderen’. Het gaat niet goed, er is een tekort, teveel, te druk, te rustig, te vol, te leeg, te mager of te dik van iets. Dus dat moet anders…

En dus wordt er een project gemaakt. Een programma, een traject, een serie, een reorganisatie, een fusie en wat dies meer zij. En er wordt een consultant of een trainer ingehuurd om het proces te begeleiden. Want het is belangrijk dat het goed gebeurt. Aan alle knoppen wordt gedraaid. Alle intenties zijn goed. De visie is helder, de missie staat. De kernwaarden zijn duidelijk. Nu moeten ze alleen nog levend worden op de werkvloer. Want daar moet het gebeuren…

De werkvloer. Daar waar mensen hun best doen om alle doelen van de organisatie mee te helpen behalen. Soms succesvol, soms niet. En die moeten dus veranderen. Want dan wordt het beter. Dus er wordt een communicatie gestart richting de medewerkers. ‘We’ gaan het anders doen. ‘We’ gaan veranderen. ‘We’ gaan het doen met passie. En ondernemerschap. En innovatie. En samenwerking. De bazen zijn blij; dit kan alleen maar goed gaan. We hebben aan alles gedacht. We zitten op de goede weg. De koers is duidelijk.

En de medewerker denkt: ‘Dit gaat niet over mij…’

Herkenbaar?

Alles veranderd altijd al. Sterker nog; iets kan niet-niet veranderen. Dat is de natuur. Zo ook in organisaties. En hoe lastig is het als we iets ‘gaan veranderen’. Iets wat eigenlijk vanzelf al veranderd. Alleen kijken we niet naar die natuurlijke verandering.

Verandering en groei vinden plaats in de kieren van de dag. Impliciet, gewoon vanuit mensen zelf, omdat ze dat zelf willen. Mensen willen niet veranderd worden. Ze willen de ruimte om zelf hun weg te vinden in de richting van waar ze sowieso al gingen. Net als kinderen; die hebben ook geen planning over wanneer het moment gekomen is om te leren lopen of fietsen. Dat komt gewoon, ze voelen de behoefte en beginnen er aan. Met vallen en opstaan. En huilen als het mislukt en vragen om hulp als ze het niet voor elkaar krijgen.

Als we medewerkers meer zouden zien als ‘kinderen die op een natuurlijke manier in de kieren van de dag leren en ontwikkelen’, dan zouden we minder frustratie hebben in het management. Dan zou er minder control zijn, minder macht om mensen te laten bewegen in een andere richting dan hun natuurlijke. En als de natuurlijke weg van iemand niet past met waar het bedrijf naartoe wil, zou het logisch zijn dat iemand vertrekt. Gewoon omdat het niet meer werkt…

Groeien in de kieren van de dag. Omdat het niet anders kan.

Kijk op http://www.jumpmovement.com voor een laagdrempelige en zelforganiserende methode waarmee je verandering in de kieren van de dag de ruimte kunt geven…

Afstandsbediening-management

afstandsbediening_vrouw_boos312

Een aantal jaren geleden was ik één van de drie laatste bureaus voor een groot cultuurverandertraject bij een potentiële klant. De bedoeling van de opdracht was om alle medewerkers mee te krijgen in hun nieuwe missie, visie en kernwaarden. ‘Alles levend maken op de werkvloer’. Een klus waar ik een aantal jaren mee vooruit zou kunnen, dus absoluut van belang om binnen te halen.

Ik werd het! Je snapt dat ik daar blij mee was. Ik was natuurlijk ook benieuwd waarom de keuze op mijn aanpak gevallen was… Dat helpt weer voor de volgende keer om te weten wat aanspreekt en hoe ik onderscheidend kon zijn ten opzichte van andere bureaus.

Dus ik naar de algemeen directeur en hij vertelde dat er een moment in het laatste gesprek was wat zo kenmerkend was voor mijn aanpak, dat ie meteen wist dat wij met elkaar zouden gaan werken… hoewel zijn mededirecteuren eerder in een soort shock raakten van dat moment. Ik kon het me natuurlijk ook heel goed herinneren. Zo ging het:

…’Ik wil U nog een ander uitgangspunt noemen van mijn werkwijze: Ik neem namelijk geen enkele verantwoordelijkheid voor het resultaat…’

Het werd stil. Heel stil. Ik zag drie totaal verschillende reacties voor me. De ene directeur keek me glazig aan en werd stil. De tweede liep rood aan, ademde hoorbaar diep in en uit en veerde overeind. En de derde begon keihard te lachen…

Ik keek naar nummer twee die het woord nam. ‘Wat zegt U nu? Wij wilden juist No cure, no pay met U afspreken’.

Waarop ik zei: ‘No cure, no pay, dat kan ik ook, geen enkel probleem! De verbazing op zijn gezicht werd non-verbaal groter en zichtbaarder…

Ik vervolgde: ‘Als ik no cure, no pay doe, dan ga ik voor jullie naar de winkel met afstandsbedieningen. Ik koop 350 afstandsbedieningen en programmeer ze voor je. Vervolgens richt je ze op je medewerkers en druk op het knopje. En klaar is Kees… doen ze precies wat je wilt op de manier die jij wilt’. Waarop de algemeen directeur zei: ‘Precies! Daarom dus…

Ik geniet nog altijd van dit voorval. En het is een van de redenen waarom ik de Jump Methodiek heb ontwikkeld. Nog minder als consultant van belang te zijn en echt medewerkers vanuit zichzelf in beweging te laten komen. Omdat ze dat zelf zien zitten en zelf willen.
Dus; hoe gaaf zou het zijn als medewerkers vanuit zichzelf, als is het maar één millimeter, zouden bewegen in de richting van uw ambitie?

Gaaf toch?

%d bloggers liken dit: